Wie lange geht es noch? Wie weit fahren wir?
Warum fragen Kinder bei einer Autofahrt immer wieder nach?
Weil sie keinen Begriff von der Entfernung zum Zielort und von der Zeitdauer bis zum Ziel haben. Alles, was sie dabei hält und beruhigt, ist das Vertrauen zu ihren Eltern.
Wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter sich so fühlen, nachdem sie in Ihrem Unternehmen angeheuert haben?
Jetzt wurden bereits zwei starke Werkzeuge für das Führen genannt: starke Ziele und Vertrauen. Sowie die rationale und die emotionale Ebene. Eine starke Führungskraft führt auf beiden Ebenen und gibt jeder individuellen MitarbeiterIn die Menge an rationaler Information und emotionaler Unterstützung, die die Einzelne benötigt.
Arbeiten Sie bereits daran?
Ziele festlegen und herunterbrechen
Machen Sie es nicht selbst!
Legen Sie die übergeordneten Ziele fest und lassen Sie die Teilschritte dahin von Ihren Abteilungen und Mitarbeitern definieren. Es gibt viele Möglichkeiten, ein Ziel zu erreichen, die Freiheit die eigenen Teilschritte selbst festzulegen und zu verfolgen ist das, was Mitarbeiter motiviert.
Stellen Sie sicher, dass es auf der jeweiligen Entscheidungsebene nicht mehr als 3 Ziele gibt. Sie müssen zu den übergeordneten Firmenzielen und auch zur Vision passen.
Diese können dann wieder in bis zu 3 messbare, terminierte Zielkriterien unterteilt werden. (John Doerr: OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen, Vahlen, München 2018, ISBN 978-3-8006-5773-5.)
Die Ziele sollten regelmäßig wieder evaluiert und angepasst werden (alle 3-4 Monate).
Manager vs. Leader
Ein Manager teilt die MitarbeiterInnen ein und kontrolliert sie. Ein Leader begeistert sie für seine Ziele und noch besser, lässt sie selbst ihre Ziele bestimmen.
Eine Führungskraft muss sich sicher sein, dass sie die richtige Person in der richtigen Funktion eingesetzt hat. Neben der fachlichen und sozialen Kompetenz, die die Mitarbeiter mit sich bringen, ist es auch wichtig, ihnen Vorschussvertrauen zu geben und ein Sicherheitsnetz, innerhalb dessen es erlaubt ist, Fehler zu machen. Dies muss im regelmäßigen Gespräch immer wieder abgeglichen werden.
Dabei kommt es darauf an, in der richtigen Art und Weise und in einer angepassten Regelmäßigkeit und Dauer mit den jeweiligen Mitarbeitern zu kommunizieren.
Welcher Persönlichkeitstyp sind Ihre MitarbeiterInnen?
Ist das Geforderte bereits Routine für sie oder verlange ich gerade von ihnen, aus ihrer Komfortzone auszubrechen? – Fordern, aber nicht überfordern ist dabei die Devise.
Dies erreicht man durch Reize, die einen immer wieder aus der Komfortzone zwingen, aber auch die angemessene Verweildauer auf der neu erarbeiteten Wissensebene, um die gerade erlernten Fähigkeiten zu festigen. Wenn sich die Mitarbeiter auf dieser neuen Ebene sicher fühlen, kann man wieder mit neuen Herausforderungen stimulieren.
Lead by example
Welchen Anteil Ihrer Zeit verwenden Sie für Führung und zu welchem Anteil sind sie operativ tätig?
Erinnern Sie sich, den größten Hebel haben Sie, wenn Sie ihre Mitarbeiter motivieren und dafür sorgen, dass ihnen die richtigen Werkzeuge zur Verfügung stehen, nicht, wenn Sie es selbst machen.
Wenn Sie ein Unternehmen, eine Abteilung mit 10 Personen führen, welchen Erfolg bringt es, wenn die Effizienz um 10 Prozent erhöht wird? – 40 Stunden pro Woche! Eine Arbeitsleistung, die Sie als Führungskraft nicht zusätzlich zu Ihren Aufgaben stemmen können. Wenn Sie die Dinge selbst machen, anstatt andere dabei zu unterstützen, besser zu werden, dann werden Sie zum Engpass in Ihrem Unternehmen. Wenn nur geleistet werden kann, was über Ihren Schreibtisch geht, dann stehen Sie Ihrem eigenen Wachstum im Weg. Darüber hinaus wird es Ihre Mitarbeiter demotivieren.
Planen Sie genügend Zeit für Ihre Führungsaufgaben?
In welchem Verhältnis stehen Ihre administrativen und operativen Tätigkeiten zu der Zeit, die Sie für die Führung Ihrer Mitarbeiter aufwenden?
Zusammenfassung
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